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先知索尼进击的三星后进的华为! 邦专栏
 

  创业邦·邦专栏,旨针对当下热议话题、创业风口、未来趋势、商业命题等等,给广大拥有输出欲望的作者,一个优质的展示平台。

  盛田昭夫于1921年生于名古屋市一富裕的酿酒世家,“昭”在日语中有启蒙的意思,恰好与“盛田”这一姓氏搭配,寓意着乐观与希望。1942年,盛田昭夫进入大阪帝国大学理学部学习物理,毕业后,进入了一家海军研究所工作。

  1946年,盛田昭夫的好友井深大邀请其共同创立了“东京通信工业株式会社”,并在1958年更名为“SONY”,其灵感来源于拉丁文“sonus”(意为声音)和英文“sonny”(意为小宝贝),这个名字与其推出的小巧的收音机、随身听等设备十分契合。初期的索尼由被誉为“技术天才”的井深大负责产品研发,“经营天才”盛田昭夫则负责企业运营。

  事实上,与日本“经营四圣”中的其他“三圣”不同,被“经营天才”这一光环所掩盖的盛田昭夫,还是一个十分成功的“产品经理”。其不光懂得企业管理,还对产品本身有较为独到的见解。在电消领域,靠管理能够降低成本、提高质量,而提高产品体验,就是管理之外的另一种能力了,盛田昭夫虽不精通技术,却对产品有种天生的直觉。

  “索尼的计划是引导消费者使用我们的新产品,而不是询问他们需要什么。消费者并不知道他们要的是什么,但我们知道。”

  盛田昭夫喜欢摆弄产品,几乎每周都会拿一种公司生产的新产品回家去用,并对产品提出改进意见,而这也培养了他对产品灵敏的嗅觉,盛田昭夫对产品的把控在晶体管收音机和随身听的研发中表现的淋漓尽致。

  晶体管技术实际是由美国贝尔实验室于1947年发明的,专利由其母公司西电持有。发明初期,并不被人们看好,被认为至少还需几十年的时间,才能将其应用于实际产品中去。但生性敏感的盛田昭夫却认为其未来潜力无穷,“大体积真空管技术将会成为过去,小体积大容量的半导体时代即将到来”,在还未确定技术将用于何处时,已经买下了晶体管的生产许可证。

  在签署专利协议的时候,西电公司曾建议将专利用于制作助听器,但盛田昭夫却有着更大的计划:将晶体管技术用于制作收音机,以取代体积大、耗电高的真空管收音机。经过向美国学习与自身的刻苦攻关,终于在1955年,推出了自己的便携式晶体管收音机TR-55,重量只有同性能真空管收音机的五分之一,成为了索尼历史上第一个明星产品。

  鲜为人知的是,在TR-55推出的前一年,便有一家美国公司Regency推出了世界上首台晶体管收音机,但因其体积过大、市场反应平淡便中途退出了。

  随身听(walkman)的研发灵感则来源于井深大的抱怨:“我想听音乐,但又不想打扰别人,我不能成天坐在立体声录音机旁边。我是这样来解决的,我把音乐随身带着,但是这个机子又太重了。”

  索尼的工程师对此不以为然,但盛田昭夫却表态说,个人愿意对它付全部责任,最后,在1979年,随身听一经问世便大获全胜,成为年轻人中的潮流产品。

  在晶体管收音机研发成功之后的索尼,仍旧是一个默默无名的小公司。盛田昭夫找到美国零售商布诺瓦公司,布诺瓦公司表示可以订购10万台机器,但要把其公司名字印在收音机上。10万台的订单已经超过了当时索尼的总资本,日本董事会一致要求接受订单,井深大甚至多次致电盛田昭夫,盛田昭夫最终顶着巨大压力决定拒绝。

  “我经常被杂志和报纸记者问到,我做过的最大的决策是什么,在我的生命中只有一个决定我认为是十分正确且从未质疑过的。那是在我第一次把我们的晶体管收音机带到美国市场上销售的时候,我接到了一个收音机外包生产(OEM)的大订单。但我从不后悔当初拒绝他们的订单并坚持要捍卫索尼品牌名称的决定。”

  最后,盛田昭夫找到了一个有着150家连锁店的大型经销商,经销商并未要求将其名字印在收音机上,只需要盛田昭夫对5000台、1万台、3万台、5万台和10万台的订货分别给出报价,最终盛田昭夫给出了一个看似奇怪的、类似U型的报价:5000台是正常价格,1万台的单价较低,随后的3万台、5万台、10万台的单价依次升高。

  盛田昭夫有自己的解释:如果仅仅为了完成一次10万台的订单而将生产能力扩大一倍,假若今后无法得到相同的订单,企业将面临危机,最终销售商接受了解释并订购了1万台。

  盛田昭夫是一个有很强好奇心的人,喜欢尝试不同的新鲜事物,小时候的盛田昭夫就喜欢拆解机械玩具,曾通过自己动手,组装过留声机和收音机。进入老年,也不忘挑战一些不同的运动,50岁学网球、60岁学滑雪、65岁学冲浪……

  “无论是滑雪还是其它一些活动,对我来说,寻找乐趣源于个人的好奇心和挑战的精神。体验新事物能让我精神焕然一新,因为我可以完全抛开工作。它的另一吸引之处在于它让我有了结交新朋友的机会,还能学到一些全新的知识。”

  盛田昭夫的性格具有两面性,对待外人,他不像其他生性内向的日本人,他喜欢交朋友,具有很强的沟通交际能力,在其举家迁往美国后,也能很好的融入了美国的生活。另一方面,对待公司及其家人,又有些过于独断。

  “我感到日本人不太容易沟通,他们一旦走出自己的圈子,需要与其他文化交流时,沟通起来很困难……但他能够以一个非日本人的方式进行交流,他可能是我所见过的最具外交能力的日本人。”

  “父亲始终都是一个技艺高超的演员,不管是外国人还是日本人,拟或是井深大或是家里人,没有一个人看过不戴面具的他……他竭尽全力地工作和学习,为的是扮演好这个角色,对此我敬佩不已。但那从来不是真的,他永远不可能演好任何一个角色,包括为人之夫,为人之父!”

  在1989年索尼收购电影公司哥伦比亚的过程中,盛田昭夫一个人的意愿左右了整个收购行为,在董事会上,盛田昭夫提议取消了此次收购,但在晚饭时又对委员们说:“真是太糟糕了,我一直都在梦想着拥有一家好莱坞的电影厂。”最终,会议记录被修改,索尼完成了收购。

  盛田昭夫对企业的管理较为人性化,强调“以人为本”,除了引入日本企业最为常见的终身雇佣、年功序列、组织工会“三宝”外,还试图在公司内部打造出一种家庭式的和谐氛围,其几乎连续40年参加新员工入职仪式,盛田昭夫不允许以学历为名阻碍员工升迁,在他的《学历无用论》中有这样两句话:

  “一个人从什么学校毕业、学的是什么专业,说到底只是那个人所拥有的资产项中的一项而已。他将如何活用这项资产,以及能够为社会做出多大贡献,是与他本人今后的努力是分不开的。”

  “与其说学历是一种客观的评价标准,倒不如说它只是一种偷懒的手段。所谓的学历标准只不过是管理者为了避免花力气评价员工的一种借口而已。”

  盛田昭夫领导之下的索尼,所涉猎的电消产品及广,囊括了市面上多数的主流电消品。而其革命性产品,除了上文中提到的晶体管收音机和随身听外,还包括世界第一台晶体管电视、第一台家用录影机、第一台特丽珑(Trinitron)电视、PSP游戏机、VAIO电脑等。

  这些产品不仅改变了人们的生活方式,也深刻影响着其他公司。乔布斯就是盛田昭夫的忠实拥趸,曾多次拜访过索尼总部,拆解过盛田昭夫送他的walkman,甚至在1998年发布全新的iMac前,打算将产品命名为MacMan。索尼也充分听取过乔布斯对其产品的建议,推出了第一部内置GPS的Cybershot数码相机。

  在后来苹果的发展中,我们似乎也能觉察到索尼对其带来的影响,同样先于消费者洞察到其需求,同样追求产品的小型化与体验,同样追求品牌的打造与建设。乔布斯也与盛田昭夫有几分相似,不但善于管理,而且精通产品。

  “有些人说,消费者想要什么就给他们什么,但那不是我的方式,我的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。”乔布斯的产品理念几乎与盛田昭夫如出一辙。

  在1999年盛田昭夫去世的时候,乔布斯在iMac活动上公开纪念了这位前辈,援引前苹果 CEOJohn Sculley 的一句话,来概括当时的乔布斯:“乔布斯当时的目标是索尼,他的苹果不是要做下一个 IBM,也不是下一个微软,而是下一个索尼。”

  索尼作为二战后第一个在全世界范围内,受到广泛赞誉的顶级电消品牌,曾连续7年蝉联美国最佳知名品牌,拥有无数个业内第一的产品,但这些产品所使用的原始技术,极少属于索尼的原创,但却在技术的整合与产业化上相当成功。得益于盛田昭夫的产品与经营天分,还能提前预知消费者的需求、重视使用者的产品体验(后来的苹果与之何其相似),抓住了产业由真空管过渡到晶体管的历史机遇,顺利的将产品小型化,使电子类消费品第一次能够进入人们的口袋。

  同被“儒家”文化影响的东亚三国,日本的技术或许是最为先进的,但其社会却最为保守。日本文化强调员工要“忠于”自己的企业从一而终,和其他日企一样,索尼所采用的以“终身雇佣”为核心的管理方式,可以看做是对其员工不离不弃的一种呼应,甚至是一种补偿。在经济高速发展、用工需求增加的雇主市场中,或许没有太过明显的弊端,一旦经济形式下滑,这种制度反而会成为一种拖累。日式的管理方式在当代已不合时宜,在最需要变革的时候依然选择保守,这或许就是以索尼为核心的日本企业,在新千年里集体没落的原因之一吧。

  在韩国历史上,能够打败日本的次数屈指可数,除了在鸣梁海战中击败日本的李舜臣,大概就是在半导体行业击败日本的李健熙了。

  李健熙在1942年出生于韩国大邱,是家里的第三个男孩,同盛田昭夫一样,李健熙出生于一个富裕家庭,其父李秉喆在1938年创立了三星商会,起初主要经营出口贸易。1966年,李健熙在美国乔治·华盛顿大学硕士毕业后,进入了三星旗下东洋广播公司,1987年,正式出任三星集团会长,比盛田昭夫幸运的是,他真正接手三星时,帝国雏形已具。

  李健熙虽然不是三星集团的创始人,却可以称的上是三星电子的创始人,其对三星最大的贡献,莫过于收购韩国半导体,带领三星电子成功转型进入半导体行业。早在李健熙在东洋广播公司任职时,就曾向父亲提出收购韩国半导体公司的建议,在他的《用你的想法阅读这世界》中有这样的描述:

  “1974年,我恰好听到了一家名为韩国半导体的公司面临破产的消息,‘半导体’这几个字尤其吸引我,那段时间,我正在物色高新技术产业,对半导体也十分上心。在我看来,当时的时代潮流已经出现了从工业社会向信息社会过渡的征兆。”

  当时的三星电子只生产电视、冰箱等家电产品,半导体行业作为技术、资金双密集型行业,一旦投资失败,前期巨大的投入可能会毫无收益。收购的提议遭到了父亲的拒绝,三星内部的反对也很强烈,“收购会让集团走向灭亡。”

  但此时的李健熙仍然坚持着自己的看法:“苦思良久,我最终还是做出了收购的决定,因为半导体不仅是电子产业,还是汽车和飞机的核心部件,若没有半导体技术,相关产业也就无从发展。此外,半导体还可以为国内高新技术产业打下坚实的基础。”

  最终,在没有父亲的帮助下,李健熙先后分两次完成了收购,并将“韩国半导体”更名为“三星半导体”,1988年三星电子与三星半导体合并。李秉喆后来也意识到了半导体的重要性,全力支持公司的半导体业务。

  此后,三星半导体的发展之路果然磕磕绊绊,除了持续不断的资金与研发投入外,靠着李健熙非凡的商业才能,还能把行业“灾难”变成“机会”,三星才一次次渡过难关。

  半导体行业是个强周期行业,其价格随着外部环境的变化起伏不定,在价格出现暴跌时,多数企业都会减少投资以控制亏损,而李健熙却经常“反向操作”,故意加大投资、扩大行业亏损,这种“杀敌一千,自损八百”的策略却出奇的有效。

  1984年,三星刚刚推出64K DRAM存储器,其国际售价就从3.5美元跌倒了50美分,做存储器芯片起家的因特尔因此转行做了微处理器,NEC等日本厂商也纷纷缩减投资规模,唯有三星反其道而行之,加大了对存储器资本的投入。2008年,金融危机爆发,DRAM价格从2.25美元跌至31美分,在众多厂商中,唯有三星,将上一年的利润全部用于扩大产能。

  在液晶面板上,同样的一幕再次上演,1996年,亚洲金融危机期间,由于需求疲软,各大厂商纷纷削减投资规模,已经深陷债务危机的三星在砍掉众多项目的同时,唯独加大了对液晶面板的投资力度,在夏普看来,这种行为无异于自杀。

  最终的结果是,在存储器和液晶面板领域,众多厂家都被挤出了市场。看似轻描淡写的过程,实际上蕴含着极大的风险,稍有不慎,便可能全盘皆输,而最终的三星之所以能“屡屡得逞”,靠的是李健熙坚持到底的意志力与三星强大的执行力和韧性。

  “从当时各种专门机关的需求预测以及内部资金的情况来看,追加投资是一个过于冒险的行为,而日本许多企业也对投资犹豫不决,但我认为,我们需要一个大胆的攻击性经营方式。”

  他也赌对了,1993年,三星超越NEC,成为最大DRAM制造商,1996年,三星超越夏普,成为最大液晶面板制造商。2017年,三星超越因特尔成为世界上最大的半导体公司。截止2018年末,三星电子仍在包括手机、OLED面板、存储器、电视等近20个细分市场中领跑全球。

  和盛田昭夫一样,年轻时的李健熙喜欢拆解各种机械产品,在美国读研时,便已能够拆解超过两万种的汽车零部件,并将其复原。李健熙性格不同于外向健谈的盛田昭夫,他是一个内向、沉默寡言的人,甚至接过会长一职后,几乎没有到会长办公室上过班,而是在其住宅地下室内工作,喜欢一人独自思考,因此被称为“归隐的修道士。”

  李健熙对待部下较为宽厚,和李健熙有过交往的人曾评价他“待人体贴,心胸宽广”,但他的这一性格在家族企业的继承中却处于劣势,他曾对韩媒《新东亚》说:“家里人都觉得我的性格温顺,不擅长社交,不适合做一个企业家。”

  按照长子继承家族企业的传统,李秉喆最初也是准备把集团继承给长子李孟熙的,奈何李孟熙并无任何管理才能,三星的股东曾要求废掉“太子”,二子李昌熙在夺权的过程中,竟然向总统举报父亲偷税漏税,最后被逐出韩国。最终,李秉喆将三星集团继承给了“默默无闻”的李健熙。李秉喆在他的《湖岩自传》中做了这样的解释:

  “三星的接班人必须德才兼备,他所需要做的并不是单纯地继承财产,而是要具备以企业为轴心引导企业运营的能力。”

  或许是由于性格孤僻,在日本留学时的李健熙,已经养成了爱看电影的爱好,在小学留学的三年中,一共看过超过1300部电影,当上会长之后,其办公桌上也藏有超过1万部的电影与纪录片,他曾说过,如果生在别人家里,自己可能会去做导演。李健熙对电影的喜爱不单单是电影本身,而是对影片中人物的体验与思考。

  “欣赏电影的时候,人们的侧重点会放在主人公身上,当融入主人公的世界中时,就会产生自己就是主人公的错觉……,可是把自己当成电影里的配角,又会是另一种感受。如果除了主角、配角之外,还能站在其他出场人物的角度去思考,你就能体验到电影中所有人的人生。而站在导演和摄影师的角度上,得到的又会是另一种体验。”

  李健熙最喜欢的记录片是关于日本战国三杰织田信长、丰臣秀吉、德川家康的故事,曾反复观看研究三人的纪录片,他曾经说过:“研究人的功课,我做的是最认真的。”

  问:“杜鹃不鸣,当如何?”织田信长:“杜鹃不鸣,则杀之。”丰臣秀吉:“杜鹃不鸣,逗其鸣。”德川家康:“杜鹃不鸣,待其鸣。”

  最终的日本不是属于简单粗暴的织田信长,不是属于看似聪明的丰臣秀吉,而是属于最为隐忍的德川家康。李健熙恰恰最为喜欢德川家康,而我们在李健熙身上似乎也能找到德川家康的影子。虽不善表达,但明事理于心,待时机成熟时再做行动。

  事实上,刚上任的李健熙面临着内忧外患:公司内,会长秘书室中三星元老对李健熙并不认可,其意志几乎无法传递下去;公司外,刚进入存储器市场激烈的竞争与连年的亏损让其大为费心。李健熙后来回忆道:

  “1988年,我宣布二次创业,强调转变和改革,可是过了几年,依然没有任何改变,经过50年沉积的三星体制似乎坚不可摧。”

  李健熙默默的忍受着这一切,仍然极少出现在公司,仍然被称为“归隐者”,或许是在思考解决方式,亦或是时机不成熟,他并未经行大刀阔斧的改革。

  1990年,结束了父亲三年的守丧期后,李健熙决定出击,他替换了秘书室室长及其他大部分人的职位,重新划分了会长、秘书室、子公司的经营权,由于准备充分,秘书室半个世纪以来的最大调整并未引起强烈反对,自此,他才慢慢掌握了公司的话语权。

  李健熙从不是一个安于现状的人,他给三星文化带来的最大变化就是要有危机意识。不论业绩好坏,李健熙都曾多次提到三星要有危机感:

  “三星内部毫无紧张感,沉迷在‘我就是第一’的错觉里无法自拔,我认为必须唤醒全体人员的危机意识。”

  在平静外表之下的李健熙,为了应对危机,也能拿出领导人应有的魄力,为了改革,他先从改变自身做起,摆脱了之前的隐者形象,在1993年的一百多天里进行了48次演讲,在1995年当众焚毁15万部不合格手机以警示员工,甚至喊出了“除了妻子和孩子,一切都要改变。”这一口号,他的改革为今后三星的发展铺平了道路,三星也得以全新的形象示人。

  2017年,三星电子营收占韩国GDP的15%,三星集团营收占韩国GDP的22%,与业务较为单一的索尼不同,三星集团在造船、重工、物产等不同领域均取得了重大成功,三星在韩国影响巨大,你可能听说过这样一句话:“韩国人一生离不开三件事:死亡,税收和三星。”

  能在多个毫不相关的行业均取得成功,这在世界范围内都是极其少见的,除了成功所需的其他因素外,三星独特的“三角式”企业架构也有很大帮助,会长负责重大事项的决策权,秘书室负责对子公司经营信息的收集、运营管理的监督,而各子公司权利相对较小,负责具体的经营事宜,李健熙能充分发挥其领导力,全盘掌握各公司状况,调配相关资源,协调各公司同步发展。而盛田昭夫之后的索尼,缺少强有力的人物,各子公司有自己的董事会与决策权,权力较为分散,衰退之后的索尼,各个公司已缺少了进取之心,等到索尼第三代领导人出井伸之在1998年认识到这一点并试图改革时,已为时晚矣。

  对比索尼与三星的崛起之路,我们发现,主打终端产品的索尼尚且可以靠着一代明星产品横空出世,而以产业链上游起家的三星,或许是因为缺少像盛田昭夫、乔布斯式的产品天才,亦或是对产品的设计投入不足,在终端产品体验方面不如前辈索尼,也不如同时代的王者苹果,但其对产业链的控制能力却更胜一筹,凭借着李健熙脚踏实地的持续投入,终于控制了半导体制造中最为关键的CPU、存储器、面板等领域,也凭借着其独特的企业架构,创造了多个行业并行发展的商业帝国。

  在最近几年,由于中国相关产业的崛起,三星在以CPU、存储器、面板等为核心的半导体产业上受到了全方位冲击,而那种独特的“三星式”商战打法在中国光伏等产业的崛起过程中似乎已经出现,在中国半导体的崛起过程中可能仍将要上演。

  任正非于1944年生于贵州省安顺市,是家里七个孩子中的老大,任正非在1963年就读于重庆建筑工程学院(已并入重庆大学)暖通专业,1987年,43岁的任正非集资21000元在深圳创立了华为技术有限公司。

  不同于起步较为顺利的盛田昭夫和李健熙,任正非创办华为最初只是出于无奈,已经在南海石油下属的电子公司座上了经理的位置,却由于自身越过财务管理规定,被一家贸易公司骗走了200万,已到不惑之年的任正非被迫离职创立了华为。

  事实上,在任正非被骗之后,他又向董事会申请了两次共计300万元的经费,以研究“数字程控交换机研发组”,最终,项目失败了,这也成了其被迫离开的最后一根稻草。喜欢“折腾”任正非离开安逸求稳的体制内工作,或许对双方来说都是件好事,没有了“条条框框”的束缚,任正非也终于有机会施展自己的才华。

  任正非可以称的上是华为的战略思想家,在《我的优点与缺点》中,他这样评价自己:“我的身上最主要的优势是对逻辑及方向的理解。”他也能将自身优势发挥在公司管理中去,在《管理的灰度》中,他写道:“一个领导人重要的素质是方向、节奏…方向是随时间与空间而变的。”任正非善于规划长短期战略,总能在合适的时间,推出合适的策略。

  “没有短期的成功,就没有战略的基础。没有战略的远见,没有清晰的目光,短期努力就会像几千年的农民种地一样,日复一日。”

  主流观点认为,华为早期的发展靠的是“农村包围城市”,在去年底索尼CEO吉田社长与任正非的会面中,任正非给出了否定的回答:“不是,从农村到城市不是我们的战略,这是媒体自己的包装宣传。最初,我们的产品达不到高标准,卖不进去发达地区。如果把农村作为战略目标,即使我们把农村做好了,照样进不去东京。所以,我们在往“东京”前进的过程中,有些地方做不出来,但是可以先‘沿途下蛋’”。

  战略不等于战术,当华为的技术无法占领高端市场时,只能避其锋芒,另辟蹊径。事实上,早期的华为以价格和服务闻名于业界,“农村包围城市”不是最终目的,却也成了事实结果。

  2008年,在中国电信CDMA的招标中,朗讯、北电、中兴给出的报价在70-140亿元,华为的报价不足7亿元。2011年,日本地震引发了福岛核泄漏,其他电信供应商选择撤退,华为却知难而上。

  面对如今已在技术上进入“无人区”的华为,任正非又呼吁公司需要更多的科学家、思想家。这与华为早期的用人需求大相径庭,在2002年,华为内部报纸上曾提到:“华为不需要科学家,华为需要工程商人。”

  关于这个问题,任正非在去年的Fellow(院士)及部分欧研所座谈会上解释道:“当年,华为是急着解决晚饭问题,顾不及科学家的长远目标,不同时期,有不同时期的指导思想。今天我们已经度过饥荒时期了,有些领域也走到行业前头了,我们要长远一点看未来,我们不仅需要工程商人…也需要科学家,而且还需要思想家…要创新与领先,我们就必须依靠科学家。”

  任正非对企业的管理方式同样能做到“因时而变”:“华为在初期的发展是靠企业家的行为,抓住机会,奋力牵引,而进入发展阶段,就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

  在研发管理方面,华为早期学习的是IBM的IPD(集成产品研发),使研发贴近市场,提高研发效率,降低失败概率。在IPD模式在华为实践成功后,又转而学习ISC(集成化供应链),将生产、采购等各个部门合并统一为“供应链管理部”,优化组织流程。

  大多数企业在经过一定时间的增长后,受制于其经营管理模式的单一,会遇到“天花板”而陷入发展停滞,很多企业也尝试变化,但却难以掌握前进的方向与变化的时机。而任正非却总能在适当的时机,正确的改变企业的经营方向,以维持企业增长。

  进入2011年后,运营商市场已相对饱和,为了寻找新的增长点,任正非开始调整战略,此时的华为已经有了一定的战略纵深发展其他业务,按照客户群体的不同,新增了企业业务和消费者业务。而进入太早,可能会拖累还未定型的运营商市场格局,太晚进入,企业又可能陷入一段发展停滞期。任正非在巴塞罗那通信展曾说:“终端一旦有风险,它退下来,我们也有七八百亿美元管道底线支撑着他,它还可以东山再起”。

  任正非不仅目光长远,其思维缜密、谨慎,不会放过任何可能使企业失败的纰漏。去年4月份,“中兴事件”发生后,大众对华为多了一份担心,而华为实际上早有准备。

  任正非在今年1月17日的采访中说:“应该说,我们今天可能要碰到的问题,在十多年前就有预计,我们已经准备了十几年,我们不是完全仓促、没有准备的来应对这个局面。这些困难对我们会有影响,但影响不会很大,不会出现重大问题”。

  实际上,华为在诸如芯片、操作系统等关键领域上都有自研,任正非在中兴事件发生之前,就曾多次表示到迫不得已的时候,要确保这些产品能顶的上。

  任正非在2012年曾说:“我们做操作系统,和做高端芯片是一样的道理,主要是让别人允许我们用,而不是断了我们的粮食,断了我们的粮食的时候,备份系统要能用得上。”

  相较于富裕家庭出身的盛田昭夫和李健熙,任正非的童年生活要困苦许多,他在《我的父亲母亲》有这样的回忆:“我们家当时是每餐实行严格分饭制,控制所有人欲望的配给制,保证人人都能活下来。不是这样,总会有一个、两个弟妹活不到今天”。

  万幸的是,虽然家庭条件艰苦,但任正非的父母是受过良好教育的知识分子,父亲是中学校长,母亲是小学校长,自然知道知识能改变命运这一道理,最终供养任正非考上了大学,使其后来创办华为成为了可能。

  “妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼,要我安心复习功课,我能考上大学,小玉米饼功劳巨大。如果不是这样,也许我也进不了华为这样的公司,社会上多了一名养猪能手,或街边多了一名能工巧匠而已”。

  相比于喜欢拆解机械电子产品的盛田昭夫和李健熙,任正非有着更强的技术研发能力,其在部队时曾两次填补我国科技领域的空白,在参加表彰大会时,受到过国家领导人的接见。

  任正非生性“低调”,极少参加采访,也极少有人能见到他,甚至有时有些“不近人情”。有一次,《南风窗》杂志为了宣传华为,未经允许从华为内刊转载了一篇任正非的文章,任正非不但没有高兴,反而退回了稿费,并派遣法律顾问与主编进行交涉。还有一次,摩根斯坦利的首席经济学家斯蒂芬·罗奇来到深圳,希望和任正非见上一面,但接待他的却是费敏。

  任正非虽然低调,但性格却并不像李健熙那样内向,反而,外界传言任正非脾气火爆,批评下属毫不留情,从华为原副总裁李玉琢的回忆中,我们能略知一二:

  “我常看到一些干部被他骂的狗血喷头。有一天晚上,我陪他一起回到公司,到了会议室,他拿起几个副总裁准备的稿子,看了没两行,‘啪’的一声扔到地上:‘你们都写了些什么玩意儿!’于是骂了起来。后来把鞋脱下来,光着脚,在地上走来走去,边走边骂,足足骂了二三十分钟,没人敢吱声,总裁办主任当时就哭了。后来他让人把郑宝用从家里叫来重写,郑宝用写了两三页,他看后说了句:‘到底是郑宝用,写得不错。’一场雷霆暴雨这才算过去。”

  在遇到重大问题时,任正非坚决果断、雷厉风行。1996年,为调动团队活力,任正非要求市场部所有正职干部全部离职,重新竞聘上岗。1997年,IBM向华为传授管理经验,5年要价20亿人民币,任正非当场拍板:“只要保证效果,再贵也要给。”

  一位创始人的气质能在很大程度上影响到其企业文化,与同样沉稳低调的李健熙一样,任正非带领下的华为也有很强的危机意识,在《华为的冬天》他写道:

  “十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”

  华为的前景如此光明,为什么说下一个倒下的可能是华为呢?在今年1月的采访中,他给出了我们答案:“早晚的事情,这是个哲学问题,不是一个现实命题。”

  与索尼、三星一样,华为也创造着属于自己的“小奇迹”,其是世界上几乎唯一一个在B2B(企业业务)与B2C(消费者业务)领域均取得巨大成功的企业,除此之外,华为似乎次次总能后发而先至,而这或许已经成为了华为的一种策略。

  任正非在2015年曾说过:“我们不要急于将新技术过快地推向市场,我们要有战略耐性,可以后发制人。我们一直在关注客户需求的方向,我们并没惰怠,就像一只猫,弓缩着身子,直到市场机会成熟。”

  在我们的认知中一般认为,越早进入某一领域越是能抢占先机,我们也常常能看到各个企业一拥而至抢占“风口”,但是华为的路线却并不从众。

  拿华为的消费者业务来说,其麒麟芯片进入市场时,已有高通、苹果、三星等品牌牢牢占据着高端市场,在摩尔定律之下,微小的差距都难以追赶;而华为进入手机业务时,功能机向智能机的过渡已基本完成,“换道超车”已无可能,华为被认为已错过了最佳的入场时间,但就在短短的几年之内,华为便进入了第一梯队。

  作为一个局外人,我们很难讲得清楚华为为什么如此善于“后发先至”,会不会有这样一种可能:出于谨慎考虑,华为预先默默研发,待对手验证技术与市场后,再以规模和管理优势全力进入,但要想保证成功,必须有强大的执行力作为后盾,否则,落后就是真的落后了。

  与业务“遍地开花”的三星不同,或许是为了使其“试错”成本更低,华为在业务扩张方面显得较为谨慎,但一旦决定进入新的领域,便会集中火力朝一点猛攻,华为和三星在遭遇挫折时都有相当的韧性与生命力,讲求“艰苦奋斗”的军事化管理方式在社会上仍有争议,但却不得不承认,这也是华为在执行力上如此之强的重要原因。不同于其他在未来的不确定性中试探摸索的企业,任正非领导之下的华为更善于变化,战略方向更为清晰,任正非也似乎总能提前做好规划,并在合适的时间予以实施。

  目前的华为,其三大业务均已进入行业前列,即使如此,华为距离巅峰期的索尼、三星依然差距较大。欣慰的是,华为的故事仍在继续,3月19日,世界知识产权组织(WIPO)数据显示,2018年华为已在国际专利申请量中名列榜首。与此同时,在拥有了较为成功的传统业务作为“后盾”后,最近一两年的华为已明显进入了扩张期,已经布局云业务、AI、物联网等新领域的华为能否再次“后发先至?”,拭目以待。

  我们多少了解一下三位创始人的事迹,或许能够对我们有所启发,三位创始人的性格经历各不相同,若非要找出一个成功的共同“秘诀”,恐怕就是对未来无人能及的洞察力吧。纵观三个企业的崛起之路,我们也能发现,其与其所在国家的崛起轨迹惊人的相似。或许,这个世界上从来都不缺天才,但缺少了良好的土壤与环境,也难以大放异彩,几乎没有人能突破历史的束缚。

  如今时过境迁,索尼离巅峰早已远去,三星近些年来也有落寞之势,华为依然能保持较快增长,难能可贵。这一进程已不单是企业兴衰的更替,更是国力变迁的影射。东亚三国在以半导体为核心的高科技产业上高度重合,这场争夺技术主导权的“三国杀”的下半场才刚刚开始。不可否认的是,由于底蕴深厚,日本、韩国的半导体依然强大,华为距巅峰期的索尼、三星尚存差距。而面对某些因素,华为的崛起之路也注定要更加艰难,中国的崛起之路同样更加艰难。

  然而,二十多年前的盛田昭夫,在面对当时依然贫弱多病的中国,便做出了预测:

  “日本绝不能以目前的成就而满足,否则,勤奋的中国人在技术不断改进的情况下,有朝一日会赶上日本的科学技术水平。”


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